Sony Corporation的组织结构演变为适应电子产品，游戏，娱乐和金融服务市场的压力。公司的企业结构反映了用于确定组织成员的相对位置和功能的设计和系统。索尼改变了组织结构来调整行业的变化。该公司的结构变革支持改善竞争力的竞争性竞争。作为一个主要的全球业务，索尼有一个适合应对当前全球市场条件挑战的组织结构。
其组织结构的变化增加了索尼的业务恢复力。新的企业化结构确保了公司专注于其主要业务部门和最有利可图的产品的有效性。
索尼组织结构的特征
索尼公司有一个平衡的矩阵组织结构。尽管存在地理分割，但企业结构主要基于商业功能和产品/商业类型。一些高管头部多个部门或团体。例如，索尼的研发集团，能源业务和存储媒体业务都在同一行政区下。以下是索尼组织结构的特征：
- 基于功能的组
- 商业类型部门
- 地理部门
基于功能的组。这种结构特征涉及索尼的业务功能。例如，研究和开发功能将分组在一起。目标是使用公司结构来支持功能效率和有效性。索尼在其组织结构中具有以下基于功能的群体：
- CEO
- 金融
- 研究和发展
- 法律，合规性，企业通信，CSR，外部关系，信息安全和隐私
- 制造，物流，采购，质量和环境
- 工程
- 新业务（策略）
- 销售与市场营销
- 人力资源与综合事务
商业类型部门。在其组织结构中，索尼基于业务类型或产品类型维护划分。例如，存储媒体业务负责生产存储设备。该公司现在关注三个主要业务部分，即（1）设备，游戏和网络服务，（2）图片和（3）音乐。但是，赋予索尼组织结构段的业务类型分区如下：
- 能源业务
- 存储媒体业务
- 成像产品和解决方案业务
- 游戏与网络服务业务
- 图片业务
- 音乐业务
- 家庭娱乐和声音业务
- 移动通信业务
地理部门。这种结构特征在索尼公司的业务中是最重要的。该公司使用金融，规划和战略决策的地理部门。例如，地理分割用于财务报告。索尼使用以下地理分割：
- 日本
- 美国
- 欧洲
- 中国
- 亚太
- 其他地区
索尼的组织结构：优势和缺点
灵活性是Sony Corporation矩阵组织结构的关键优势。例如，基于功能的组和商业类型划分之间的联系使公司能够响应地解决市场需求。索尼的企业结构还具有资源专注于特定业务或产品类型的优势。业务类型拨款使公司能够将其努力和资源集中起来，以支持创新和产品开发，在索尼的强化增长战略中是次要的，并且在应用公司的通用竞争战略方面是必要的。
索尼组织结构的缺点是业务地理单位的灵活性有限。尽管如此，该公司在各国有子公司，特别是美国。尽管如此，索尼仍然可以通过增加其一些群体的自主权来改善其组织结构，例如欧洲的销售和营销功能。
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