组织变革确保了长期的商业竞争力。例如，创新变革帮助像苹果,谷歌,微软,英特尔， 和亚马逊保持他们对竞争的战略立场。在转变组织时，业务领导者需要考虑支持或阻碍所需变革的各种因素。例如，内部业务优势和劣势是相关的，以及基于行业环境的外部因素。使用现有的组织变更模型或其修改，与公司的长期策略对齐的有效变更管理可以将组织推向成功的转型。然而，实施变革征决挑战，特别是在具有跨国员工的虚拟组织中。深入了解虚拟工作场所中这些挑战和相关的组织因素有助于制定改变管理方法和策略，以优化人力资源支持所需的变化。
虚拟或无界组织涉及地理上单独的工人或工作团队。员工之间的通信通常通过互联网发生，并且非线性面对面通信最小或不存在。电子邮件和即时消息服务用于高效的内部业务通信，以及与客户的外部通信。虚拟组织的这种性质对变革管理和相关策略和策略产生了挑战和问题。
虚拟组织的特征
减少地理搭配是虚拟组织中的主要定义因素。一些虚拟公司拥有从家中工作的大多数员工，而其他虚拟公司则拥有多个非结构化的物理办公室，通过互联网互相沟通。随着更多公司为组织结构和组织设计采用新模式，转型到虚拟组织的可能性增加。运输中的时间和成本节省是这些过渡的动力。此外，安排灵活性和便利性是使虚拟组织的工作的因素是对工人有吸引力的。
对信息和通信技术的关键依赖（ICT）也定义了虚拟组织。在这种情况下，所有或绝大多数业务通信都需要使用这些技术，特别是在远程通信中。这样的公司星巴克和通用汽车它们都使用这些技术来满足通信需求，但并不是虚拟组织，因为它们的大部分操作都是在地理位置上进行配置的。一个真正的虚拟组织依赖于信息和通信技术，没有这些技术就不能运作。
减少组织结构刚性是虚拟组织中减少搭配以及相关工作灵活性和员工自主性的结果。信息和通信技术在虚拟公司中的广泛使用为员工交流、合作和协作创造了各种机会。这种情况导致了水平和对角的沟通线的发展，使组织变得扁平，削弱了结构的刚性。
高度依赖信任和员工的可靠性是影响虚拟组织绩效的一个因素。虚拟公司的管理者需要相信，即使在没有直接面对面的监督和沟通的情况下，他们的员工也在一个遥远的地理位置上进行工作。虚拟员工需要可靠地完成他们的工作要求，尽管缺乏非在线面对面的领导、管理和监督。
沟通问题
在虚拟组织中，面对面交流的缺乏降低了沟通的有效性。即使在视频电话和视频会议中，面部表情和手势的细节也会丢失。员工可能会误解对方，导致混乱，工作效率低下，运营效率低下，以及业务中的其他问题。在沟通过程中丢失有价值的信息是影响组织变革、管理盈利能力和整体业务绩效的一个可能后果。
虚拟组织中的沟通问题在组织变革实施方面存在挑战，特别是在通信效率和信息的时序和可用性方面。例如，在线对应中的错误通信可能导致操作的不正确。效率低下的通信，例如在重复同一在线消息时由于误解而导致信息减少信息的实际价值。此信息价值问题出现在正确时间提供正确信息的重要性，特别是在时间依赖的战略变革。在这方面，转换虚拟组织需要焦点和注意通信问题，并立即解决这些问题。如上图所示，在卢比的变化模型中，这些通信问题可以防止在未填写，更改和（重新）冻结阶段的成功组织变化和转型。
工作流程和工作场所的挑战
无虚拟或虚拟组织中的工作流程与非虚拟工作环境中的工作流程类似。然而，虚拟工作流程强加了管理挑战，特别是在效率和生产率方面，以及可预测性，这是基于虚拟组织结构的刚性降低的问题。尽管组织中的制度化程序，管理者在工作时间内对虚拟工人的实际活动的控制权减少了控制和影响。例如，在预定的工作时间内，从家庭工作的虚拟员工可能会间歇性地参加家务。此外，管理人员无法访问有关每个员工的工作环境的特征的信息。这种情况在战略管理和组织变革中创造了盲点。
在实现组织变革时，虚拟组织需要处理这些与工作流相关的挑战。管理者必须知道并理解员工实际上是如何做他们的工作的，而不仅仅是知道这些工作的规定方式。考虑到组织中沟通的虚拟性质，这一挑战很难解决。员工可能不愿意在工作时间提供关于他们所有活动的准确信息。由于缺乏对实际工作流程信息的访问，很难确定阻碍成功组织变革管理的职业安全问题。此外，在工作场所特征方面，个体员工工作场所的障碍和无序影响工作流程的效率和生产力。在破窗理论中，无序性是鼓励违法行为的一个因素。在组织变革的过程中，这些因素会阻碍员工工作流程和相关行为的成功变革。
组织变革实施的技术障碍
虚拟机构对信息和通信技术的关键依赖性对实施和管理组织变革来说，对技术障碍和挑战施加了技术障碍和挑战。例如，技术工具，函数，流程和程序的变化通常伴随虚拟公司的组织变化。这种技术方面通过采用新技术的困难造成了成功的组织变革障碍。考虑到实际虚拟工作场所设置的特征，各个工人可能会发现难以使用新技术，或者将新工具集成在工作流程中。
如上所示，在Kotter的8步变革模型中，这些技术壁垒在第五步，也就是移除壁垒的第八步，即变革的制度化阶段尤为重要。如前所述，管理者可能缺乏对虚拟员工工作活动和环境中实际障碍的准确描述，导致难以消除这些障碍。此外，制度化的变化需要一个整体的方法，这在一个虚拟的或无边界的组织中是很难实现的。
社会文化因素
社会文化问题产生于虚拟组织人力资源的地理多样性。一个地区的员工文化可能不同于其他地区的其他员工的文化。这些差异伴随着影响战略管理和组织变革的偏见。虚拟员工对内部商业沟通关于期望改变的看法可能会有所不同，这取决于他们的社会文化背景和偏见。在管理组织变革时，领导者必须考虑到这些社会文化因素。因此，有效的变革管理应该包括对员工文化的理解，以及文化因素如何阻碍个人、团队和组织层面的变革。
此外，个体员工虚拟工作场所的直接社会环境是组织变革管理成功的一个因素。社会动态，例如在家工作的虚拟员工在工作时间与家人的互动，决定了员工如何接受、支持和应用所需的组织变革。在非虚拟组织中，管理者通过公司的组织文化和相关的计划和举措，对工作场所的社会特征有很强的控制和影响。然而，在虚拟组织中，这种管理控制和影响很小或不存在。因此，组织变革在虚拟公司中更加困难，因为用于变革管理的社会工具变得软弱或无效。
解决虚拟企业组织变革管理中的问题和挑战
成功更改虚拟机构需要整体理解与通信，工作流程和工作场所，技术障碍和社会文化因素相关的问题。管理人员可以通过练习简洁但在言语和写作中详细沟通来解决沟通问题。虚拟员工也应该这样做。工作流程和工作场所的挑战需要在管理层之间开放，以鼓励工人提供有关其实际工作流程和工作场所的个人信息，以及其社会文化环境。为了克服组织变革的技术障碍，领导者和管理人员必须制度化方案和程序，以实现流线型和轻松过渡到使用新技术。IT部门的参与对于此目的至关重要。
除了这些方法之外，在应用时，在组织变更模型中还需要修改。传统的变更模型，如刘红斌和科特特，最适合非虚拟组织。涉及虚拟组织设计的特点和问题降低了这些传统模型的有效性。尽管如此，这些模型中的调整可能导致改变实施的成功。例如，涉及专业角色的监督员的定期一对一面试可以收集有关个别工人虚拟工作场所特征和社会文化环境的数据。由此产生的信息可以帮助管理者开发与虚拟组织的特定需求对齐的变更模型及其人力资源。
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